“電化公司的問題，表面上看是生產(chǎn)問題，實際上是人力資源的問題。”早在2018年下半年電化公司新一屆領導班子上任之初，就指出了這個困擾該公司多年的痼疾。兩年以來該公司一直致力于人力資源改革，旨在打破傳統(tǒng)的人力資源管理模式，激發(fā)企業(yè)人效。2020年，該公司按照陜煤集團進一步深化“三項機制”改革的部署，將盤活人力資源，提高企業(yè)人效作為重點工作，大力推進。
外取真經(jīng)，聚焦強基固本
面對“思維固化不想改革，能力不足不敢改革”的弊端，該公司對癥下藥：一方面尋找專業(yè)權威管理機構給員工“補課”“開眼界”， 邀請具有系統(tǒng)管理理論和實務推廣運用能力的專業(yè)咨詢團隊手把手教，面對面解決問題，156人次受到不同方式的人力資源相關培訓，通過薪酬模式落地指導、人才梳理與團隊搭建，使得“數(shù)據(jù)說話、價值取酬”的分配理念和“用人所長，規(guī)避短板；團隊搭配，優(yōu)劣互補；人崗匹配，事半功倍”的用人理念深入人心。另一方面博采眾長，深入開展對標學習，各部門、各專業(yè)人員從不同角度深入同行企業(yè)對標取經(jīng)，“經(jīng)書”到手后反復研究討論，適用的立即優(yōu)化實施。線上線下培訓兼顧實施，校企合作深度融合提升人員素質(zhì)。93名員工搭乘高職院校“百萬全日制擴招”的快車，全面提升學歷層次和專業(yè)能力，該公司被確定為神木職業(yè)技術學院電廠熱能動力裝置專業(yè)教學資源庫項目合作單位。陜西省人社廳韓曉琴處長親自檢查指導，對該公司的培訓工作給予充分肯定和高度的評價，確定為“神木市職業(yè)技能提升行動”工作的樣板單位。
此外，崗位員工“一述兩清”、“華為式”精益班組長培訓、《崗位能力清單》以及《員工能力差距清單》的實施，全面提高崗位人員的履職能力，為精細化管理奠定了基礎。
內(nèi)部發(fā)力，聚焦能進能出
打破員工的“鐵飯碗”，關鍵是要建立“能進能出”勞動用工機制。年初該公司對生產(chǎn)機構的勞動定員進行了重新優(yōu)化，壓減勞動定員38人，同時按照人崗匹配的原則進行人員配置，不符合崗位要求的進行再教育、再分配或辭退，目前共交回5人，勸退1人。從2019年底開始，實行自動化減人、機器化代人，1-8月份減員35人，減少人力資源費用112萬元。實施勞動合同期滿考核工作，約談考評不合格者，限期整改提升業(yè)績，拒不改正的進行勸退或辭退，目前限期整改1人，勸退1人。實施中層管理人員職務退出機制，已退出5名中層干部，為年輕有為的后備干部提供了廣闊的舞臺。特殊工種人員提前退休工作被神木煤化工認定為試行單位，目前處于研究階段。
該公司靈活實施人才引進機制，解決人才短板，通過社會招聘、商調(diào)、借調(diào)、陜煤集團“萬人計劃”等途徑，引進專業(yè)化人才18人（其中校園招聘一本大學生9人），實現(xiàn)用人需求與能力素質(zhì)匹配、英雄不問出處的進人格局。
打破傳統(tǒng)，聚焦能高能低
建立員工收入“能高能低”機制。該公司在生產(chǎn)系統(tǒng)實行以“結(jié)果為導向、用數(shù)據(jù)說話、按效果付費”的KSF激勵創(chuàng)效模式，各崗位人員的崗位價值得到體現(xiàn)，生產(chǎn)指標提升效果顯著。今年前8個月電石較上年同期增產(chǎn)7.09萬噸，發(fā)電量同比增加2.15億度，人均月收入增長378元。該公司相繼出臺了五項精準激勵制度，根據(jù)崗位人員的不同貢獻進行激勵，拉開了工資差距，打破了平均主義，激發(fā)了業(yè)務骨干干事?lián)煹臒崆椋习肽暝摴驹谝咔橹心鎰萃粐a(chǎn)品產(chǎn)量屢創(chuàng)新高、各項指標穩(wěn)步提升，僅電石外銷創(chuàng)效一項，1-8月份同比增效672萬元。
同時，該公司還調(diào)整了工資結(jié)構，從4月份起停發(fā)不合理的書報費、學歷補貼等，采用“老人老辦法、新人新辦法”方式過渡。
挑戰(zhàn)陳規(guī)，聚焦能上能下
“升職加薪不靠能力和業(yè)績而是拼資歷比工齡”，為了解決長期存在的“鐵帽子王”和“鐵交椅”問題，該公司建立人才、干部“能上能下”的人事制度，出臺了《管理人員管理行為考核辦法》《工作問責管理制度》《部門工作行為考核辦法》等管理制度，進一步加強了部作風建設和業(yè)務學習。在“不忘初心，牢記使命”主題教育期間著力整頓干部作風，解決能力不足“不能為”、動力不足“不想為”、擔當不足“不敢為”、黨性不足“亂作為”現(xiàn)象。通過人才測評、座談談心等途徑了解與掌握青年員工的職業(yè)特長和職業(yè)規(guī)劃，引導其樹立正確的崗位價值觀。
該公司打通與薪酬體系配套的管理、技術、技能崗位晉升的通道，選聘了13名工段長、9名主管，夯實管理基礎，所聘人員一年一聘，對聘期內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行動態(tài)考評，考評不合格者，不予續(xù)聘，打破“鐵交椅”。
改革非易事,堅定必能成。改革的落腳點在于增強企業(yè)的活力和競爭力,電化公司實施“三項制度”改革敢動真碰硬、敢刀刃向內(nèi),既通暢了企業(yè)的四經(jīng)八脈,又增強了企業(yè)的內(nèi)生動力，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)向好保駕護航。（馮婷 王磊）
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